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zwb0811 的博客

条条道路都可能通罗马,这里是一条未必最好但肯定能到的(段永平)。

 
 
 

日志

 
 

投资杂感55:“生态系统”与多元化经营  

2018-01-27 13:20:17|  分类: 福探 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“生态系统”与多元化经营


近年来,在调研、考察一些企业的经营中,“生态系统”一词越来越流行。一种典型就是试图经营全产业链:上下游布局,垂直整合、互相配套,形成全产业链的生态圈。例如,某传媒类公司,通过并购同时经营影视内容、版权分销运营、技术方案和渠道;一家机械制造业企业通过连续的收购成为包括咨询设计、产品、工程类业务的公司,并称争取各业务板块的协同经营,有分析师也美其名曰“环境医院”;一家做医疗器械的企业,也去布局经办医疗耗材、运营医院……。

其实,这种经营模式并不新鲜。记得二十年前,深圳一家大型电子集团就是这样做的,通过并购,将其玻壳、显像管和电视机以及电子销售公司整合到一个集团公司中,并称此举将创出消费电子业垂直整合后全产业链经营”,将具有“最低”的综合经营成本和应对行业波动风险的能力。但事后的经营看,该公司并没有克服效率低下、长期平庸而滞胀的困境。

回顾电脑PC和手机产业发展的历史来看这一问题也许更有启发。20世纪80年代初,IBM发明了个人电脑PC,为了更好地将PC大规模应用,IBM制定了PC机的标准,并汇聚了微软、英特尔和众多软、硬件开发者,以开放的姿态打造了IBM兼容机不同角色的企业群(现代人称之为兼容机的“生态圈”),并借此打败了当时在某些性能上更优、但封闭式经营的主要竞争对手苹果计算机。但是,之后随着IBM进一步开放硬件标准,自己却缺乏在关键硬件制造(微处理器)和核心软件(操作系统)的掌控权,作为PC机的标准制定者和产品最高品牌代言者的IBM,却一步步丧失了在业内的优势,尽管PC兼容机产业取得巨大发展,成为8090年代最具成长性的行业(由此也成就了像戴尔等PC机生产的成长神话),但PC产业也逐渐演变为以“Wintel”(微软和英特尔)为核心的生态圈,微软和英特尔成为了业内最赚钱的企业。IBM的个人计算机业务则逐渐被边缘化,并走向衰落。相比较,苹果公司在开发运营手机方面就有别于IBM。苹果公司集系列新技术重新定义了“手机”的功能,并以自身ios操作系统为核心,吸引、聚集了众多软、硬件供应商和渠道商,建立了真正的手机产业配套群,使得“苹果手机”产业完全不同于之前的“诺基亚手机产业”,开创了手机新的生命周期。

由此可看到,当一个新兴产业,或者传统产业在新技术突破而可能改变行业发展方向时,即使企业本身的竞争优势再强大,仅靠一家企业是难以把业务迅速做大的,这时需要产业链中具各种专长的企业通力合作才能做到。可以设想,如果微软、英特尔等也去做PC机生产销售,尽管它们掌握着PC机技术的核心,但那样的话PC机产业将不会像实际那样的繁荣和快速普及。如何利用外部的经营资源,并始终在其中占据不可替代的作用,成为推动行业发展、并分享其中的巨大红利的关键。而当行业格局或供需属性基本稳定时,企业间比拼的主要就是各自产品或服务的竞争优势。

对这一问题更深入的认识,可从企业价值评估理论来阐述。众所周知,一家企业价值相对于账面值的“溢价”是超额获利能力的深度(持续多久)和广度(多大的资本上实现)的度量。“溢价”可解析为企业所拥有的优势经营资源(以无形资产为主)以及经营环境(例如地理环境禀赋、市场景气、产业链配套成熟度)产生的溢价。在行业格局或供求属性稳定时,溢价主要取决于那些相对不变的经营资源要素(主要由其无形资产及地理禀赋等)的强弱,而当行业格局处于不稳定(如业务扩张的初、中期)时,溢价更多取决于外部经营环境要素,例如行业景气以及产业链配套成熟度。特别是,“产业链配套成熟度”随着互联网经济的渗透,其作用发生了很大的改变。互联网经济导致很多行业的供需属性发生了变化,用户需求的个性化、整体方案化要求越来越多,行业边界逐渐模糊,跨界经营不断出现,打破甚至颠覆了很多行业固有的产业结构。一个原本专业化很强的公司就难以满足用户的新需求,这个时期,产业的“生态系统”对行业发展的重要性就日益突出。“生态系统”的本质是在分工基础上发挥各自优势协同经营的企业群。而生态优势则是企业能够吸引、聚集产业链中各企业之长并为我所用的优势,是企业竞争优势的补充和放大。

如何面对新兴行业或传统行业在新技术催生出的新变化、新机遇呢?聪明的企业会以自身的核心技术为依托,以总体设计的具革命性新产品或服务所提供的行业新机遇为利益诱饵,吸引、联合产业链的各级伙伴(供应商、开发商、渠道商、用户甚至同行)共同打造新的产业平台(生态系统),其基本特征是开放性和共生共赢性。与传统的竞争优势理论中对竞争对手压倒性的“零和游戏”不同,生态优势强调“合作共赢”——供应链的开放,形成互惠、共赢的利益共同体。应注意的是,生态优势不是“为我所有”,而是“为我所用”。例如,腾讯并不拥有微信平台上大公众号的所有权,但是公众号文章的阅读量会推动微信平台的繁荣,聚集、黏住更多用户和流量;亚马逊Kindle不做内容出版业务,但优秀出版商的电子书籍下载量会有助于Kindle的号召力;苹果公司并不开发和拥有手机上各类APP软件版权,但手机里日益丰富的APP不但使很多软件商、互联网企业和运营商都找到了新的经营领域,共同推动和赋予了手机新的吸引力和市场。

那些错误理解“生态系统”的企业,或者不具备核心专长的企业,又是怎么做的呢?它们试图直接经营产业链的所有环节(全产业链布局和经营)来构建自身的“生态优势”。其初衷也许是为抵御上下游波动、降低成本、规避单一业务风险、扩大经营规模、为用户提供完整解决方案等等,但实际上,这一经营思路首先是违背了生态系统“开放、共创共赢 ”的基本属性。即使一时能成为业内领先者,也只是“恐龙”型的(妄图吞食自然界的所有生物),孤家寡人式的经营实则恶化了自身经营环境。其次,布局、投资经营产业链各个环节,很容易陷入“多元化”经营的泥潭。分散资本、各业务板块配套供给的封闭式经营的结果是不利于各业务板块的竞争力,陷入财务困境是迟早的。这方面最典型的代表就是乐视的“生态战略”。乐视的失败,不是什么“管理没跟上”、“扩张过快”或刻意的融资“旁氏骗局”,而是其本身经营思路的错误。更令人费解的是,居然有那么多投资圈的人士看不出其经营逻辑的荒谬而视其为“创新”大肆追捧。近年来在“两创”的热潮中,一些违背基本经营常识的经营举动很多被冠以“创新”,这反映了相当多的人在企业经营基本理论素养上的欠缺。企业经营和投资一样,一时的成功有偶然性,而一个企业能否走远走长,主要取决于其管理层经营战略上的造诣和认识水平。这方面,国内一些借助行业景气之机而暴发成名的企业,与世界上真正伟大的企业还差得很远。

总之,把“生态系统”等同于“全产业链生态”布局经营,是企业多元化经营的另一个变种,其失败是必然的。当然,投资、掌控那些行业中决定企业经营要点、且具极高壁垒的业务,对构建企业竞争优势是必要的,与上述“全产业链生态”经营布局不是一回事,不可混淆。

目前A股中还有一些类似“乐视”式的“全产业链经营的企业。可以看到,这类企业在资本市场的喧哗后,其市场估值一直在降低:PE是对其产业链的多元化经营的担忧(即使目前业绩优良),而低PB则是对其有形资产比重过大(多元化布局导致)的反映。对投资人来说,经营战略是考察一家公司是否具备长期价值的起始观察点。如果发现一家企业其经营战略错误或者不可行,那就没有必要再浪费时间跟踪研究下去了(本文主要内容摘自徐星公司《价值评估V17》第四章第四节)。

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