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zwb0811 的博客

条条道路都可能通罗马,这里是一条未必最好但肯定能到的(段永平)。

 
 
 

日志

 
 

公司的核心竞争力 (普拉哈拉德)下  

2016-12-01 09:42:55|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     我们谈到过全球竞争的三个层面:核心竞争力、核心产品以及最终产品。企业必须了解自己在每个层面上的输赢状况。仅仅通过加大投资力度,一家企业也许会在某些基础科学技术上领先对手。尽管如此,它或许仍然会输掉争夺核心竞争力领导地位的竞赛。相反,如果一家企业能够在打造核心竞争力方面赢得竞赛,而不是在少数几项技术上领先,它几乎必定会在新业务开发上胜过对手。如果企业的核心产品在世界上的制造份额能够领先对手,那么它很有可能在提高产品的功能和性价比上胜过对手。 
  由于产品的市场份额未必能反映公司内在的多种竞争力,所以我们很难通过这类指标来确定公司在最终产品的竞争中到底是赢还是输。事实上,如果企业试图依靠别人的竞争力来获得市场份额,而不愿意把力气花在核心竞争力和核心产品的开发上,那么就好比踩在危险的流沙上。在全球品牌大战中,3M、百得、佳能、本田、NEC以及花旗集团等通过从核心竞争力中派生出来的各种产品,为自己撑起了全球性的品牌伞(brandumbrella)。这使它们下辖的各个事业部能够树立产品形象、赢得客户忠诚并顺利进入分销渠道。  
       当你重新思考公司的概念时,目前一统天下的战略事业部——这个曾经影响了一代人的组织结构教条,显然已不合时宜。在战略事业部已成信条的地方,任何人对分权稍有异议都会被斥为异端。在很多公司,狭隘的战略事业部观点意味着高层管理人员只能看到全球竞争的一个层面,那就是争取把具有竞争力的产品今天就放到货架上。这种扭曲的认识会造成怎样的后果?   核心竞争力和核心产品的开发投入严重不足。当组织被视为战略事业部的集合时,其中任何一个事业部都不会独自承担起做强做大核心产品的职责,也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。由于总部管理层不能把更为全面的视角传达到战略事业部,事业部的经理倾向于少投资。最近,柯达和飞利浦等公司已经意识到这个问题,并开始寻找新的组织形式,以使它们能够为内外客户开发和生产核心产品。   
      在欧美企业中,战略事业部的经理们看竞争对手的方式与看自己的方式是一样的。总的来讲,他们没有意识到亚洲企业对谋取核心产品领先地位的重视,或者不知道在制造业中保持世界领先地位与维持核心竞争力的开发速度之间存在着重要联系。他们既没有把握代工生产的机会,也没有在自己的各产品分部之间寻找协调整合的机会。 
  资源受到禁锢。随着战略事业部的发展,它会逐渐积累起自己独特的能力。一般而言,蕴涵这些能力的员工会被看做该事业部独有的资产。其他事业部的经理如果想借用这些人员很可能会碰钉子。事业部的经理们不仅不愿意把怀揣独特能力的人才外借出去,也许还要把他们隐藏起来,防止公司在开发新业务时把他们调走,这好比不发达地区的居民把大部分现金藏到床垫下一样。核心竞争力与货币一样,其效用的大小不仅取决于公司有多少存量,还取决于其流通速度。   
    在技能储备方面,西方企业通常都具有优势。但它们是否能够快速地重新配置这些技能以响应新的机遇呢?虽然日本的佳能,NEC和本田在构成核心竞争力的技术和人才储备上逊色于欧美企业,但是它们却能以更快的速度把资源在事业部之间调进调出。公司总部的研发支出不能完全反映佳能的核心竞争力储备规模。并且,如果不仔细观察,你也根本无从判断佳能调动核心竞争力以把握商机的速度有多快。 
  一旦能力被禁锢,掌握着关键能力的员工就无法参加充满机遇的项目,而他们的技能也就逐渐退化和萎缩。只有充分利用核心竞争力,像佳能这样的小型公司才能与施乐这样的行业巨头相抗衡。令人奇怪的是,在制订公司预算时全力争夺资金的战略事业部经理,却不情愿争夺人才这种公司最宝贵的资产。我们看到公司的高层领导往往倾注大量的精力做资本预算,但是对于分配人力资源似乎漠不关心,殊不知后者才是核心竞争力的真正体现。企业高管中几乎没有人能够走下四五个职级,去发现具有关键能力的人才,并跨越组织界限调配他们。   
     创新受到限制。在没有找出核心竞争力的情况下,各战略事业部只会追求手边的创新机会,比如,没有多少新意的产品线延伸或者地理上的扩张。而那些属于混合业务的机会,比如传真机、手提电脑、手持式电视机和便携式键盘乐器等等就会被忽视,除非经理们摘掉他们的事业部眼罩。记住,当佳能准备进军复印机市场大展身手时,它给外界的印象是经营照相机业务的公司。显然,从核心竞争力的角度对企业进行思考,能够拓宽创新的领域。
   战略架构的制定 
  在一家多元化公司中,如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限,那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此,我们认为,高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上,从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图,它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。   
    战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能,并且帮助组织确定内部开发的重点,因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。NEC的计算机与通信战略架构就是一例。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力,或者不知道哪些核心竞争力应该严加保护以免被无意转移,它怎么可能明智地选择合作伙伴?   当然,所有这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个问题。答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比喻,公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的,为了根系的足够强壮,公司必须回答一些最基本的问题:如果不能有效地控制这种核心竞争力,我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势?这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义?假如失去这种核心竞争力,我们将会在未来丧失哪些商机? 
  战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题:新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标——成为世界一流企业?它是否利用或者增强了公司的核心竞争力?比如在威格士(Vickers)公司,在判断有关多元化的选择决定时,要考虑这个决定是否有助于使该公司成为世界上最好的动力和运动控制公司。(参见副栏“威格士公司体会到战略架构的价值”)   战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系,同时对高层管理者也有约束作用——使他威格士公司体会到战略架构的价值在大多数美国公司中,高层管理人员应当为获取和配置核心竞争力而制定公司战略的想法还属于比较新的观念。但也有例外。Trinova是总部设在俄亥俄州托雷多(Toledo)的一家公司,在动力和运动控制器以及工程塑料的全球市场上占有重要地位。威格士公司是其最主要的业务单元之一,它是生产液压元件的一流厂家,其产品包括阀门、泵、作动器以及过滤器等器具,分别应用于航空、航海、国防、汽车。土方机械以及工业市场等。 
  威格士公司意识到.如果把电子学科领域的应用与自己的传统技术相结合,那么自己的传统业务很可能会发生巨大的转变。公司的目标是“确保技术领域的变革不会导致客户抛弃威格士”。可见,这一举动的初衷是自我防御。威格士意识到,如果不获取新的技能就不能保护现有的市场,也不能抓住新的增长机遇。威格士公司的经理们试着把思考的重点放在以下三个方面的演化上:   (1)与动力和运动控制业务相关的技术,(2)能够满足客户新需求的功能,(3)创造性地管理“技术+客户需求”所需的核心竞争力。  
   尽管面临短期赢利压力,最高管理层还是做了一个10-15年的长期规划,其中涉及可能出现的新的客户需求、不断变化的技术,以及使二者匹配所需的核心竞争力。它的口号是“迈向21世纪”。威格士公司目前的主营业务是液压动力元件。而战略架构图又确认了另外两种核心竞争力:电力元件和电子控制。把硬件、软件以及服务结合起来的系统整合能力也是公司的开发目标。   战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测,而是一种更宏观的规划,它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是,我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定,然而,要想在开发新市场方面先发制人,竞争者必须及早建设核心竞争力。威格士公司所制定的战略架构不仅从核心竞争力角度对未来进行了描述,而且也为当下的各种决策(重点产品、收购、联盟和招聘)奠定了基础。    
   从1986年起,威格士公司进行了十多次目标明确的收购,每次收购对准的都是总体战略架构中所缺少的某种元件或技术。该架构也是公司内部开发新核心竞争力的基础。与此同时,威格士公司还进行了组织结构的重组,以方便电子电气能力和机械能力的整合。威格士公司不仅要制定战略架构图,还要向所有的员工、客户和投资者广泛宣传这一架构,同时建立与这个架构相应的管理系统。我们相信,再花两到三年的时间,威格士公司就能从这项投入中获得收益。们的决策保持一致。简单地讲,战略架构对公司及其市场都进行了定义。在这一点上,3M、威格士、NEC、佳能和本田都做得相当成功。当本田进军汽车市场时,它知道自己在利用从摩托车业务中所学到的东西——如何制造转速高、运转顺畅、重量轻的发动机。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系,而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。   正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立,战略架构才变得具有活力,并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力,形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时,指明了具体的行动步骤。   人员的重新部署 
  如果公司的核心竞争力是其关键资源,并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持,那么自然而然地可以得出这样的结论:战略事业部必须像争取资金预算一样争取核心竞争力。我们曾经略微地谈过这个问题,鉴于这个问题非常重要,我们要谈得更加深入一些。 
  一旦最高管理层(在分部经理和战略事业部经理的协助下)确认了最为重要的核心竞争力,它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核,确定他们的所在地、数量以及素质。 
  这就给中层经理们发出了一个重要信号:核心竞争力是整个公司的资源,理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。要把某些人才留在战略事业部发挥作用,该部门的经理必须证明这样做能够使公司对员工技能的投资获得最大的回报。如果在每年的战略规划或预算编制过程中,事业部经理必须给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中,那么公司实际上是在进一步强化这个信号。 
  佳能在光学技术上的核心竞争力分散在多个业务领域,包括照相机、复印机以及半导体光刻设备(参见副栏“佳能的核心竞争力”)。当佳能发现数字激光打印机市场大有可为时,它授权该事业部的经理到其他事业部搜罗人才,以便建立业务所需的人才库。当佳能的复印产品部着手开发由微处理器控制的复印机时,它自然而然地向照相产品部门求助,因为后者曾经开发了世界上第一台由微处理器控制的照相机。   然而,如果公司的奖酬体系仅仅以产品线的业绩为依据,或者职业发展的道路仅仅局限在事业部内部,那么各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。在NEC公司,下一代的核心竞争力是由各个业务分部的经理共同确定的。他们共同决定开发未来的每项核心竞争力需要多少投资,以及每个部门需要贡献多少资金和提供多少人力支持。这里还有一种公平交换的意味。也许会有某个分部比别的分部付出的更多或者得到的更少,但这种不公平只是暂时的,长期内终究会达成一种平衡。 
  还有,战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传。要知道,一个事业部经理不可能为了让其化事业的获得好处(或者让作为晋升对手的其他事业部总经理受益)就同意把关键人才调出。有合作态度的事业部经理应该得到表扬,要肯定他们的团队精神。只要优先顺序是明晰的,人才的调动就不会被人们视为只是出于个人喜好或者政治考虑。 
  公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存档,并予以肯定和重视。在部门的核心人才被调去开发其他领域的商机之后,有些业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即遭到指责,那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才。 
  最后,公司可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。在职业发展的早期阶段,公司可以仔细安排一个轮岗计划,让员工接触多种不同的业务。在佳能,关键人才会定期在照相机部和复印机部之间,以及复印机部和专业光学产品部之间流动。而在职业发展的中期阶段,就需要让这些关键人才定期到跨业务部门的项目小组中工作,一方面是为了传播核心竞争力,另一方面是为了防止员工与某个业务部门的联系过于紧密,导致他们无视别处有更吸引人的前景。这些拥有核心竞争力的员工应当知道,他们的职业发展是由公司总部的人力资源专家来跟踪和指导的。在20世纪80年代初期,佳能公司中所有30岁以下的工程师都曾收到邀请,让他们申请成为一个7人委员会的成员,该委员会将用两年的时间为佳能绘制未来的发展轨迹,其中包括战略架构。   所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起,分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力,而不是某个特别的业务部。通过经常旅行、与客户交谈以及与同事会面,核心人才也许会受到鼓励去发现新的市场机遇。 
  核心竞争力是新业务开发的源泉。它们应当构成公司总部的战略重点。经理们必须在核心产品的制造方面赢得领先地位,同时通过旨在利用范围经济的晶牌建设计划获取全球份额。只有在企业被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元这多个层面构成的组织时,它才适于战斗。 
  就最高管理层而言,他们不能只满足于成为最高级别的财务核算与汇总中心——尽管在权力高度分散的组织中这种情况经常会出现。公司高管人员应当通过阐明战略架构来创造增加值,而战略架构将为公司谋求竞争力提供指导。我们相信,热衷于核心竞争力的建设,将是20世纪90年代全球竞争胜利者的一个重要特点,重新思考公司的概念刻不容缓。
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